کتاب رهبری دلیرانه

کتاب رهبری دلیرانه نوشتهٔ برنه براون و ترجمهٔ آزاده رادنژاد و فرح رادنژاد است. انتشارات آموزه این کتاب را منتشر کرده است؛ کتابی حاوی شرح چگونگی کاربرد نظریهٔ آسیب‌پذیری در مدیریت و رهبری. این اثر از مجموعهٔ «بلندخوانی» این انتشارات است.

درباره کتاب رهبری دلیرانه

برنه براون با نوشتن کتاب رهبری دلیرانه تلاش کرده است به خواننده بیاموزد تا رهبری جسورتر و پرشورتر باشد. او در این کتاب بیان کرده است که دلش می‌خواهد بتواند دنیایی پر از رهبران موفق و جسور را برای فرزندانش به یادگار بگذارد. بنا به تعریف او رهبر کسی است که برای یافتن توان بالقوهٔ افراد و فرایندها مسئولیت بپذیرد و شهامتش را داشته باشد که از این توان بالقوه بهره‌برداری کند. از شرکت‌ها، سازمان‌های غیرانتفاعی و سازمان‌های بخش دولتی گرفته تا دولت‌ها، گروه‌های کنشگر، مدارس و اقلیت‌های مذهبی، همگی به رهبرانی نیاز دارند که شجاعانه و صمیمانه رفتار کنند و تصمیم بگیرند. برنه براون معتقد است که جهان دیگر نباید با رهبران رشدنیافته‌ای که با توسل به آزار، ترس، شکنجه و ارعاب رهبری می‌کنند، مدیریت شود.

خواندن کتاب رهبری دلیرانه را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

این کتاب را به دوستداران حوزهٔ مدیریت و مدیران کسب‌وکارها پیشنهاد می‌کنیم.

درباره برنه براون

برنه براون، استاد دانشگاه هیوستون و مدیر بنیاد هافینگتون بوده است. او کرسی استادی رشتۀ مددکاری اجتماعی را در اختیار داشته و مطالعه و پژوهش‌هایی در زمینه‌های مختلف از جمله شجاعت، آسیب‌پذیری، شرم و همدلی انجام داده است. از این پژوهشگر و نویسنده، کتاب‌هایی مانند «جرئت بسیار» (در سال ۲۰۱۲ در فهرست پرفروش‌های نیویورک تایمز قرار داشت.)، «با اقتدار برخاستن»، «رهبری دلیرانه» و «موهبت‌ کامل‌نبودن» منتشر شده است. سخنرانی برنه براون در برنامهٔ تد (TED Talk) با عنوان «قدرت آسیب‌پذیری» بیش از ۳۰ میلیون بار تماشا شده است.

بخشی از کتاب رهبری دلیرانه

«هدف نهایی در بازخورد گرفتن این است: ترکیبی ماهرانه از گوش دادن، انسجام بخشی به بازخورد و واکنش نشان دادن با مسئولیت‌پذیری. اعتراف به ناراحت بودن و تحمل آن به ما قدرت بازخورد دادن و گرفتن را می‌دهد. اگر اینجا نشسته‌ام و به خاطر تمام کارهایی که نمی‌توانم به خوبی انجام دهم یا به خاطر همه راه‌هایی که در آن شکست خورده‌ام بازخورد تند می‌گیرم، و احساس درهم شکستگی می‌کنم، کافی است بگویم، "می‌دانی چیست در حال حاضر مغزم داغ کرده است." اگر بتوانیم یکی از این ترفندها را انتخاب کرده، به کار ببریم سپس زمانی برای بازگشت به بحث تعیین کنیم و بحث را به موضوعی دیگر بکشانیم و بگوییم، "مایلم به این بحث ادامه دهم ولی اکنون فقط می‌توانم بشنوم،" رفتاری سازنده، محترمانه و دلیرانه انجام داده‌ایم.

از آنجا که شجاعت ارزش اصلی‌ام است به خود اجازه می‌دهم بگویم: "به یک تنفس نیاز دارم. "یا بگویم "طریقی که بازخورد می‌دهی نمی‌گذارد که به حرفهایت گوش کنم. می‌فهمم که عصبانی هستی. و با آن مشکلی ندارم اما باید این بحث را به روشی متفاوت پیش ببریم چون من الان فقط در موضع دفاعی‌ام. "چنین برخوردی برای من همسو با شجاعت است. زمان بیشتری بخواهید؛ تقاضای جلسه مجدد بکنید، بخواهید بیشتر حرف بزنند. وقتی از یک جلسهٔ سخت بازخورد بیرون می‌آیید بگویید، "من مرتبط ماندم، شجاع ماندم، واقعی ماندم، کنجکاو ماندم. " این کار به خودی خود شجاعت و پیروزی است.

برای ختم سخن در موضوع بازخورد می‌خواهم داستانی از ناتالی دوموند تعریف کنم. ناتالی مدیر فرهنگی ارشد در میوویژن است. میوویژن یک شرکت فن‌آوری شهر هوشمند است که شهرها را به داده‌ها، ابزارها و نگرش‌های لازم برای کاهش ترافیک، ازدحام، تصمیم‌گیری‌های هوشمند برنامه‌ریزی شهری و بهبود ایمنی جاده‌ها مجهز می‌کند. داستان ناتالی مثال خوبی است که نشان می‌دهد چگونه می‌توان فرهنگ بازخوردی کارآمد ایجاد کرد. ناتالی می‌نویسد:

میوویژن همچون بسیاری از سازمان‌ها سال‌ها در جدال بوده است تا راهی بیابد که مدیریت عملکرد ـ به طور خاص بازخورد عملکرد ـ‌معنادار باشد و چشم‌اندازی ارزشمند در اختیار هر یک از کارکنان قرار دهد. این مسیر را با ایجاد فرم‌های عملکرد مفصلی مبتنی بر سیستم‌های درجه‌بندی ستاره‌ای و فهرست توانمندی‌ها درست کردیم. پس از استفاده از فرم‌ها در نهایت ۳۶۰ مورد بررسی عملکرد داشتیم که به نظر می‌رسید رفتارهای منفعلانه ـ‌پرخاشگرانه را گسترش می‌دهد و کارکنان را در مورد آنچه درباره ایشان گفته شده بود، نگران می‌کرد.

منابع انسانی و رهبران گروه موظف بودند برنامه را نظارت کنند تا از مشارکت همه مطمئن شوند. بدتر اینکه رهبران از گفت‌و گوهای حساس و جدی منع شده بودند. در نتیجه به‌کل از گفت‌وگو صرف نظر می‌کردند یا به شکلی ناچیز و سطحی زیر بار آن می‌رفتند. درکل، برنامه کار نمی‌کرد، معنا یا ارزشی برای کارکنان ایجاد نمی‌کرد و نیز منجر به شکل‌گیری یا گسترش رفتارهایی نمی‌شد که می‌خواستیم در سراسر سازمان مشاهده کنیم؛ رفتارهایی چون اعتماد، آسیب‌پذیری، کنجکاوی، مثبت‌اندیشی و خودآگاهی.»