کتاب صراحت تمام عیار

کتاب صراحت تمام عیار نوشتهٔ کیم اسکات و ترجمهٔ سعید قدوسی‌نژاد است و انتشارات آریانا قلم آن را منتشر کرده است. با خواندن این کتاب یاد می‌گیریم چگونه رئیس قاطعی باشیم و انسانیتمان را هم از دست ندهیم. صراحت تمام‌ عیار، ساختن روابط خوب را محور کار رئیس‌ها می‌داند: «اگر فکر می‌کنید می‌توانید این کارها را (مسئولیت‌هایی را که در مقام مدیر بر عهده دارید) بدون روابط مستحکم انجام دهید، دارید با خودتان شوخی می‌کنید.»

درباره کتاب صراحت تمام عیار

بخش زیادی از زندگی بیشتر ما در محیط کار و در ارتباط با همکارانمان می‌گذرد و کیفیت این اوقات و روابط بر کیفیت کل زندگی و حال ما تأثیر انکارناپذیری دارد. در چنین محیطی خواه‌ناخواه تعارضاتی وجود خواهد داشت بنابراین، طرز برخوردها و تحلیل رفتار اهمیت پیدا می‌کند. گاهی افراد برای جلوگیری از بروز تعارض ملاحظه‌کاری می‌کنند و در لفافه سخن می‌گویند که اتفاقاً در برخی فرهنگ‌ها هم ویژگی مثبت تلقی می‌شود، اما همین کار باعث می‌شود از صراحت در برخوردها و تعاملات کاسته شود و بازخوردهای اثربخش هم کمتر ردوبدل شود. در چنین شرایطی مدیر/رهبر یا رئیس در شکل‌دهی و هدایت این روابط و فرهنگ‌سازی نقش محوری دارد.

کیم اسکات که تجربه‌های بسیاری در محیط‌های کاری مختلف با فرهنگ‌های متفاوت، از روسیه تا سیلیکون‌ولی و از کارآفرینی تا حضور و مدیریت در اپل، گوگل و توییتر، دارد راه‌حل‌های آزمودهٔ خود را در اختیار ما می‌گذارد و با نشان‌دادن مدل‌های رفتاری می‌کوشد ما را از رفتارهایمان آگاه‌تر سازد و نشان دهد چگونه می‌توان در عین داشتن توجه به تک‌تک افراد سازمان با صراحت تمام و با به چالش کشیدن افراد و انتقاد از آنها سازمان را در مسیر اهدافش پیش برد. او در کتاب صراحت تمام عیار داستان‌های زیادی نقل می‌کند که ممکن است برای خیلی‌هایمان آشنا باشند و همین ملموس بودن به ما کمک می‌کند محتوای کتاب را بهتر درک کنیم.

صراحت تمام‌عیار به کاربردی‌شدن آموزه‌های کتاب‌هایی همچون رهبران آخر غذا می‌خورند و راه‌ورسم مربیگری کمک شایانی می‌کند و پر از نکته‌های کاربردی در ارتباط با رفتار سازمانی،‌ مربیگری، مسیر شغلی، استخدام و مانند اینهاست. نویسنده در این کتاب به ما توصیه می‌کند که سرپا بمانیم و اگر به خودمان اهمیت دهیم به دیگران هم می‌توانیم اهمیت دهیم و تأثیرگذار باشیم. او در همین ارتباط به موضوع‌های خودآگاهی، دیگرآگاهی و خودتحلیلگری می‌پردازد.

خواندن کتاب صراحت تمام عیار را به چه کسانی پیشنهاد می‌کنیم

این کتاب را به همهٔ کسانی که می‌خواهند مدیر موفقی شوند پیشنهاد می‌کنیم.

بخشی از کتاب صراحت تمام عیار

«به‌خاطر ماهیت شغلم تقریباً هرکسی‌که به من می‌رسد می‌پرسد چطور باید رئیس/مدیر/رهبر بهتری باشد. این سؤال‌ها را کسانی می‌پرسند که برایم کار کرده‌اند، مدیرعامل‌هایی که مربی‌شان بوده‌ام و کسانی که برایشان تدریس یا سخنرانی کرده‌ام. برخی از این افراد، مشکلات مدیریتی‌شان را از طریق وب‌سایت برای ما ارسال کرده‌اند. اما برخی دیگر هم سؤال می‌پرسند. مادرِ به‌ستوه‌آمده‌ای که در نمایش بچه‌های مدرسه کنارم نشسته و نمی‌داند به چه زبانی به پرستار بچه‌اش بگوید شکر کمتری به خورد بچه‌ها بدهد؛ پیمانکاری که از دیر آمدن کارگرانش عاصی شده است؛ پرستاری که به‌تازگی سرپرست شده و از سرسام‌های کاری‌اش می‌گوید (طوری‌که وقتی فشارخونم را اندازه می‌گیرد، حس می‌کنم من هم باید فشارخون او را اندازه بگیرم)؛ مدیر کسب‌وکاری که در حین سوار شدن به هواپیما با شکیبایی مبالغه‌آمیزی با تلفنش صحبت می‌کند، تلفنش را خاموش می‌کند و از درودیوار می‌پرسد «چرا این ابلهِ عوضی را استخدام کردم؟»؛ دوستی که هنوز قیافهٔ کارمندِ اخراجی سال‌ها پیش جلو چشم‌هایش است. این سؤال معمولاً حکایت از نگرانی نهفته‌ای دارد: بسیاری از آدم‌ها حس می‌کنند آن‌قدر که بخش «واقعی» کار را بلدند، مدیریت را بلد نیستند. می‌ترسند نکند در قبال کارکنان مستقیمشان کوتاهی کنند.

بااینکه از دیدن این نوع استرس بیزارم، اما این‌گونه گفت‌وگوها را پربار می‌دانم، چون می‌توانم کمکی بکنم. در پایان این صحبت‌ها، آدم‌ها از توان خود برای ریاستِ خوب مطمئن‌تر می‌شوند.

معمولاً مقدمهٔ بامزه‌ای برای این سؤال‌ها وجود دارد، چون بیشتر آدم‌ها واژه‌هایی را که برای شغلشان به کار می‌رود نمی‌پسندند: «رئیس» بار معنایی بی‌عدالتی دارد، «مدیر» بوروکراتیک به نظر می‌رسد، «رهبر» حالت خودبزرگ‌بینی دارد. من واژهٔ «رئیس» را بیشتر می‌پسندم زیرا از تمایز رهبری و مدیریت این‌گونه برمی‌آید که رهبرها گوشه‌ای تکیه داده‌اند و کار واقعی انجام نمی‌دهند و مدیرها مجریانی دون‌پایه هستند. ضمن اینکه تفاوت سلسله‌مراتبیِ مشکل‌زایی هم در این دو واژه نهفته است، گویا رهبران وقتی از حد مشخصی موفق‌تر شدند دیگر لازم نیست مدیریت کنند و مدیران تازه‌نفس هم نباید رهبری کنند. ریچارد تدلو در زندگی‌نامهٔ اندی گروو که مدیرعامل افسانه‌ای اینتل بوده تأکید می‌کند که مدیریت و رهبری مثل پشت‌وروی راکت تنیس هستند. برای برنده شدن باید بلد باشی با هر دو طرف ضربه بزنی. امیدوارم بعد از خواندن این کتاب حس بهتری به هر سه واژه پیدا کنید: رئیس، مدیر، رهبر.

از پیچیدگی‌های معنایی که بگذریم، سؤال بعدی معمولاً بسیار اساسی است: کار رئیس/مدیر/رهبر چیست؟ جلسه رفتن؟ ایمیل فرستادن؟ امرونهی؟ پروراندن استراتژی‌ها و سپردن اجرای آن به بقیه؟ آدم گاهی خیال می‌کند آنها کار خاصی هم نمی‌کنند.

بااین‌حال، رئیس‌ها مسئول تحقق دستاوردهای نهایی هستند. آنها برای رسیدن به این دستاوردها یک‌تنه همهٔ کارها را انجام نمی‌دهند، بلکه افراد تیمشان را برای انجام آنها راهنمایی می‌کنند. رئیس، تیم را برای تحقق دستاورد راهنمایی می‌کند.

سؤال‌های دیگری که از من پرسیده می‌شود، حول سه حوزهٔ مسئولیتِ زیر هستند: راهنمایی، تیم‌سازی و تحقق دستاورد. مسئولیت این حوزه‌ها قطعاً به عهدهٔ مدیرهاست.»